Coaching, lideratge, intel·ligència emocional i empresa

Inicio/Coaching, Coaching de organizaciones, Doit bcn academy News, Empatía, Inteligencia emocional, liderazgo/Coaching, lideratge, intel·ligència emocional i empresa

Porto una notícia per a aquelles persones que lideren projectes que necessitin de la implicació d’un col·lectiu de persones. Sigui aquest col·lectiu petit o gran, sigui el projecte empresarial o sense ànim de lucre. La notícia és tan obvia com sovint ignorada: el món ha canviat.

Ja ha passat una dècada des que la crisi va aparèixer com un huracà sobre la nostra economia, arrasant molts dels pilars sobre els que descansaven creences de la nostra societat. Moltes d’elles van ser concebudes a l’albada de la contemporaneïtat amb la Revolució Industrial i no hem estat capaços de revisar-les. Fins avui, quan ja no queda més que el record d’una vida sense massa contradiccions. L’amenaça de la ruïna sobrevola empreses i famílies treballadores com un voltor afamat esperant olorar sang per baixar en picat a per les restes. La por ha entrat sense trucar a la porta de les nostres societats, i no marxarà sense combatre. Això ha canviat de manera flagrant la manera en com construïm les nostres expectatives sobre el futur i, òbviament, com ens relacionem entre nosaltres.

Això afecta la meva empresa o el meu projecte?

La resposta és categòrica: SÍ.

Una empresa no és res més que un col·lectiu de persones que a través de les seves interaccions, ja siguin internes o externes a l’organització, generen un valor afegit a la societat que s’intercanvia per un valor econòmic. Quan un pagès transforma una llavor en quilograms de menjar, quan una transportista trasllada aquest menjar des del camp al punt de venda prop de casa, quan un cambrer és amable i transforma un plat d’arròs en un somriure o quan la propietària del mateix restaurant, a través d’inversió i lideratge, s’encarrega que tot funcioni per a que el cambrer faci allò que sap fer. Tot aquest engranatge extraordinari de gent generant valor perilla quan cau, com passa enguany, la confiança entre les persones. Si el pagès, la transportista, el cambrer o la propietària del restaurant senten que aquest valor afegit pot no ser bescanviat per un retorn just, la producció de valor es contrau. Quan parlem d’aquest “retorn just” no ens referim només a una “remuneració suficient”, aquella quantitat dinerària necessària per a la subsistència, sinó a tot allò que el subjecte rep i percep com a equilibrat al valor creat i que és capaç de cobrir les seves perspectives materials i immaterials.

La por torna a entrar a escena. La por a perdre la feina, la por a no arribar a final de mes, la por a haver de finalitzar un projecte en contra de la pròpia voluntat. Por al fracàs i, acompanyant a aquesta última la pitjor de totes: por a que el fracàs et defineixi, a SER UN FRACASSAT a ulls dels teus iguals. De sobte, aquestes persones deixen de fer allò que saben fer i es dediquen a pensar com sobreviure. Una pressió que desgasta mentalment, emocionalment i fins i tot físicament. Una dada: segons un estudi de la consultoria Deloitte fet als Estats Units el 70% dels treballadors d’aquest país se senten desmotivats, generant un cost econòmic de 550 mil milions de dòlars anuals en termes de productivitat. Per a fer una idea de la magnitud d’aquesta tragèdia, és com si tota la població d’Àustria deixés de produir durant tot un any. I el que és pitjor des del punt de vista humà: aquests 550 mil milions de dòlars van acompanyats de milions de persones que no són felices. Persones que entreguen el seu cos i cervell durant la major part del dia a una activitat que no els genera significació personal.

Podem combatre aquesta desolació?

La resposta també és categòrica: SÍ.

Com comentàvem abans, les estructures relacionals a l’espai laboral estan encara basades en la societat nascuda de la revolució industrial. En molts casos, l’estratègia empresarial considera els treballadors de les organitzacions com una despesa corrent més en la cadena de producció de valor. La mà d’obra queda reflectida al balanç com una partida equiparable conceptualment a la despesa en maquinària o en informàtica, més susceptible de ser retallada en nom de la eficiència degut al seu superior volum. Aquesta manera de mirar els recursos humans, com una mera inversió econòmica “malauradament necessària” podia ser beneficiosa a curt termini, especialment en temps passats, però resulta letal en el curs dels projectes col·lectius a mig i a llarg termini. Si a cap director general d’una empresa d’automoció se li passa pel cap retallar despesa en manteniment de la maquinària, com és possible que no invertim recursos (i no només econòmics) en el “manteniment” de l’actiu més preuat que pot tenir una organització?

Com ho fem?

Aquí comença el canvi.

La primera passa pot semblar absurda, però és imprescindible per a escometre les següents: prendre consciència. Comprendre que la realitat és la que és, que el context no l’hem escollit del tot i que de res serveix instal·lar-se en la queixa per tal d’ometre una acció transformadora. Els 90 mai tornaran de igual manera que l’aberració de l’esclavitud mai va tornar per als explotadors cotoners dels Estats Units. El món es mou i només pot avançar aquells qui avancin amb ell. La nostàlgia és un sentiment humà però que pot esdevenir molt perillós si es transforma en un ancoratge al passat, una alienació al present i una desconfiança vers al futur.

En un món totalment globalitzat on la competència està ubicada a qualsevol racó del planeta, on les diferències tecnològiques s’escurcen a marxes forçades i on la màxima competitivitat ja no és assolible a base de retallar despesa, l’èxit només és a l’abast d’equips capaços de crear valors únics i diferenciats. M’explico: poden existir dues màquines per produir rajoles que siguin perfectament idèntiques cadascuna a una punta del món, però serà impossible trobar dues persones idèntiques per més que busquem fins als racons més amagats del planeta. Aconseguir que les persones que treballen amb nosaltres esdevinguin creadors extraordinaris d’un valor que ningú més pot produir, amb el que no es pot competir quantitativament, és l’assegurança de l’èxit empresarial al segle XXI.

Primer ingredient: el lideratge.

Tot procés de coaching segueix la linealitat simple de situar la nostra posició de partida personal, fixar objectius i traçar una línia estratègica per assolir-los. En aquest article ja hem analitzat parcialment on som i hem esbossat sense molta precisió cap a on volem anar. Acabar d’analitzar el present, especificar objectius i el trajecte a recórrer serà responsabilitat imprescindible de cada projecte amb voluntat de transcendir. És per això que aquí l’aspecte del lideratge esdevé fonamental per a aquestes organitzacions.

Però què és el lideratge? En un article al diari ARA escrit el 25 de novembre de l’any 2011, el professor titular del departament de Ciències Socials a ESADE Àngel Castiñeira en feia la següent definició, la qual trobo del tot encertada: “En moments de creació, hem d’entendre el lideratge com un procés continuat d’interacció entre una persona i un grup a través d’una visió, que comporta tant la reestructuració de les percepcions i expectatives dels membres del grup (i del líder) com la modificació del comportament de tots ells amb l’objectiu d’aconseguir certes fites. Aquesta definició connecta tres elements imprescindibles: hi ha d’haver líders, hi ha d’haver visió i hi ha d’haver seguidors. És el cas de la cèlebre frase de Martin L. King: “I have a dream”.

En temps de crisi com els actuals, en canvi, pot ser més interessant entendre el lideratge com un procés de mobilització d’un grup perquè afronti una realitat incerta i desenvolupi noves capacitats que li permetin assegurar el seu progrés i benestar. En aquesta concepció el lideratge no consisteix a aportar una visió, sinó més aviat a confrontar la gent amb un repte adaptatiu, a fer adonar tothom de la naturalesa i magnitud del problema que té al davant i que només se’n sortirà fent coses radicalment diferents de les que havia estat fent fins ara.”

El cas és que actualment ens trobem en ambdós moments: de crisi de model i de creació d’un de nou. Per tant, un bon lideratge requereix de les característiques descrites en les dues suposicions anteriors i la capacitat de discernir quan toca aplicar cadascun dels estils. En qualsevol cas, ambdós patrons si que tenen una situació en comú necessària per a un bon lideratge: interacció entre qui lidera i els liderats. Si vols ser un director general d’aquells que no surt mai del seu despatx, és impossible que lideris cap canvi.

Com afrontem la interacció: confiança i justícia

Si bé hem esmentat diverses vegades que la por és un dels principals reptes a superar per qualsevol negoci (i per la societat en general), un dels principals objectius d’un lideratge efectiu es eliminar-ne les distorsions que aquesta pugui generar en la interacció. Generar confiança és el primer pas per a aconseguir una comunicació efectiva inspiradora de canvis. En una conferència duta a terme per a TED, la professora de Harvard Business School Frances Frei explica que l’estratègia infal·lible per generar confiança es composa d’una triada: autenticitat, lògica i empatia. Si els teus treballadors pensen ets autèntic/a (i la millor manera de que ho pensin és ser-ho), que no els amagues res i que qualsevol informació que sigui rellevant la podran trobar en la teva figura, obtindràs la seva confiança. Si observen que la teva lògica és rigorosa i comprensible per ells, que no existeix una arbitrarietat injusta en les teves decisions i valors, confiaran en tu. I per últim, si veuen que et preocupes per ells, per les seves necessitats i per les seves idees, així com sobretot pel valor que aporten al teu projecte, sense cap mena de dubte serà difícil que prosperi la desconfiança.

Un cop generada aquesta confiança cal que aquesta es difongui pel torrent sanguini de la cultura de treball de l’empresa. És imprescindible que la confiança no es quedi tan sols en l’ambient d’interacció entre lideratge i execució, sinó que s’estengui a tota relació humana. Com a intenció sona a música celestial, però aconseguir l’aplicació d’aquesta idea requereix un altre ingredient: la implantació d’una autèntica cultura de la justícia.

Ara ja estem activant l’armament pesant que el coaching d’organitzacions ofereix contra la por a la empresa! I és que no hi ha res que ens generi més por a les persones que la sensació de ser potencials víctimes d’una situació injusta. Quan abans parlàvem de la por a perdre la feina o un negoci, sempre cal afegir-hi que la por es dona quan aquest fet no el considerem just. Difícilment trobarem angoixat per perdre la feina a algú que creu que mereix que l’acomiadin i no ha fet res per canviar aquest fet. És quan ens sentim amenaçats sense cap mereixement quan s’activa el nostre mode de supervivència i, de sobte, res ens preocupa més que evitar aquest succés que percebem com a perillós.

Creant un ambient de justícia, en canvi, ja no calen preocupacions sobre possibles amenaces que escapen al nostre control. Això promou una major iniciativa i menor por al fracàs, fa que les persones augmentin la seva motivació i, per tant, la seva productivitat.

 

Següent pas: intel·ligència emocional

Un cop hem canviat la cultura relacional dintre de la nostra organització, no ens hem de conformar amb mantenir-la. Si ens quedem aquí és probable que inèrcies externes ens facin caure aquesta (encara) dèbil estructura que hem construït. Cal anar més enllà, cercar el creixement continu en la cohesió i motivació del recurs que hem definit com el més preuat de la nostra empresa: les persones que la conformen. Serà necessari estar atents a les seves necessitats, a les seves motivacions i als seus talents, i seguir-los desenvolupant en el marc de confiança i justícia que hem creat. I és aquí on entra en joc la intel·ligència emocional.

Daniel Goleman defineix en el seu llibre “La pràctica de la intel·ligència emocional” les cinc competències que cal desenvolupar en aquest camp, les quals enumerem a continuació:

-Competències personals

  1. Consciència d’un mateix: Reconèixer les pròpies habilitats, talents, necessitats i estats emocionals. També reconèixer aquells camps en els que no som tan competents
  2. Autoregulació: No només ser capaços de ser conscients d’aquests, sinó ser capaços d’intervenir-hi potenciant els positius i mitigant els efectes dels negatius
  3. Motivació: Ser capaços de sentir-nos identificats amb un objectiu pel qual estarem disposats a esforçar-nos amb compromís, iniciativa i optimisme.

-Competències socials

  1. Empatia: Consciència de les habilitats, talents, necessitats i estats emocionals dels altres.
  2. Habilitats socials: Ser capaç d’influir, comunicar, liderar i catalitzar canvis, així com resoldre conflictes i col·laborar amb la preservació del clima de justícia. Altruisme i capacitat de treball en equip mitjançant la col·laboració i la cooperació.

Si el lideratge és capaç de desenvolupar aquestes competències i promoure el seu entrenament dintre de la plantilla que conformi el seu equip de treball, el sostre de creixement és il·limitat.

Aquí és on el coaching organitzacional pot jugar un paper fonamental. Comptar amb persones que es dediquin exclusivament a desenvolupar totes les característiques mencionades a l’article esdevé un factor fonamental per a assegurar l’èxit. Algun empresari nostàlgic pot trobar això una despesa inútil, però com dèiem, el futur està en cultivar aquestes capacitats molt més que les curriculars, molt debilitades per la inflació acadèmica i per l’accés universal a la informació. Això queda demostrat en els excel·lents resultats que mostren empreses que apliquen programes de coaching com una inversió imprescindible dins del seu model.

Estem davant d’una revolució, ara és el moment de triar si preferim veure morir el nostre projecte dintre de la seva arcaica zona de confort o el volem veure volar triomfant a l’apassionant futur que ens espera.

Carles Vilaseca Martos

carles.vilaseca@doitbcnacademy.com

 

Deje su comentario

Share This